Kooperationen können der Schlüssel zur Transformation der Verteilnetze in Deutschland sein

Die Energiewende stellt die deutschen Verteilnetzbetreiber (VNB) vor eine historische Herausforderung. Bis zum Jahr 2045 müssen nach aktuellen Schätzungen Investitionen von über 235 Milliarden Euro in Ausbau, Modernisierung und Digitalisierung der Stromnetze getätigt werden. Gleichzeitig erfordern auch Wärme- und Wasserinfrastrukturen tiefgreifende Anpassungen. Vor diesem Hintergrund rücken Kooperationen zwischen Stadtwerken und Netzbetreibern zunehmend in den Fokus. Eine Studie im Auftrag des Verbands kommunaler Unternehmen zeigt, dass solche Kooperationen ein zentraler Hebel für das Gelingen der Energiewende sein können, sofern sie strategisch durchdacht und strukturiert umgesetzt werden.

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Verteilnetzbetreiber müssen ihre Strukturen an den Transformationsdruck anpassen

Die rund 850 Verteilnetzbetreiber in Deutschland stehen unter erheblichem Transformationsdruck. Neben regulatorischen Anforderungen treiben insbesondere die Integration erneuerbarer Energien, die zunehmende Elektrifizierung (z. B. durch Elektromobilität und Wärmepumpen) sowie die Digitalisierung der Netze den Anpassungsbedarf voran. Viele dieser Prozesse laufen parallel und erfordern erhebliche Ressourcen.

Insbesondere kleine und mittlere Stadtwerke geraten dabei an ihre Grenzen. Begrenzte finanzielle Mittel, Fachkräftemangel und fehlende Spezialisierungsmöglichkeiten erschweren die Umsetzung notwendiger Maßnahmen. Hinzu kommt eine heterogene IT- und Datenlandschaft, die den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den Netzbetreibern erschwert. In vielen Fällen investieren Unternehmen derzeit mehr, als sie einnehmen, um die Transformation zu bewältigen.

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Lokale Verankerung, Vertrauen zwischen den Akteuren, sowie klare Entscheidungsstrukturen sind zentrale Voraussetzungen für Kooperationen

Die kleinteilige Struktur der deutschen Stadtwerke wird häufig kritisch bewertet. Die Studie kommt jedoch zu einem differenzierten Ergebnis: Die lokale Verankerung der Unternehmen stellt einen wesentlichen Vorteil dar. Stadtwerke kennen die spezifischen Gegebenheiten vor Ort und können Netze bedarfsgerecht planen und betreiben. Zudem bleiben Störungen regional begrenzt, und die Wertschöpfung verbleibt in der Region.

Gleichzeitig birgt diese Struktur auch Herausforderungen. Viele Unternehmen fürchten, durch Kooperationen ihre Eigenständigkeit oder regionale Identität zu verlieren. Diese Vorbehalte können selbst dann bestehen bleiben, wenn wirtschaftliche Vorteile offensichtlich sind. Vertrauen zwischen den Akteuren sowie transparente Entscheidungsstrukturen sind daher zentrale Voraussetzungen für erfolgreiche Zusammenarbeit.

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Kooperationen sind ein strategischer Ansatz zur Bewältigung der Transformation

Die Studie zeigt klar: Kooperationen sind kein Selbstzweck, sondern ein strategisches Instrument zur Bewältigung der Transformation. Richtig ausgestaltet ermöglichen sie Skaleneffekte, bündeln Ressourcen und erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit. Dabei geht es ausdrücklich nicht um Fusionen oder die Aufgabe kommunaler Eigenständigkeit, sondern um gezielte Zusammenarbeit in definierten Bereichen.

Zu den zentralen Kooperationsfeldern zählen unter anderem:

• Netzführung und Flexibilitätsmanagement
• Smart-Meter-Rollout und Steuerungssysteme
• Netzanschluss- und Kundenprozesse
• Datenmanagement und IT-Architekturen
• Netzplanung und -betrieb
• Ressourcen- und Finanzierungsmanagement

Die Bandbreite reicht von punktuellen Kooperationen über gemeinsame Plattformlösungen bis hin zu stärker integrierten Strukturen. Entscheidend ist, dass Kooperationen klar definierte Ziele, Governance-Strukturen und transparente Prozesse aufweisen.

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Standardisierung ist Erfolgsfaktor für das Gelingen von Kooperationen

Ein zentrales Ergebnis der Studie ist die Bedeutung von Standardisierung. Einheitliche Prozesse, Datenmodelle und Schnittstellen bilden die Grundlage für effiziente Zusammenarbeit. Nur so lassen sich Synergien heben und Systemkosten langfristig senken. Gleichzeitig betont die Studie, dass Standardisierung nicht mit Uniformität gleichzusetzen ist: Lokale Besonderheiten müssen weiterhin berücksichtigt werden.

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Kooperationen allein reichen häufig nicht aus, um kleine Netzbetreiber unter wachsendem Regulierungs- und Kostendruck langfristig wettbewerbsfähig zu halten.

Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass Kooperationen allein nicht alle Probleme lösen können. Ein Beispiel verdeutlicht die Herausforderungen kleiner Netzbetreiber. Trotz einer Fusion mit einem benachbarten Netzgebiet und moderatem Wachstum bleiben die wirtschaftlichen Effekte begrenzt. Skaleneffekte fallen oft geringer aus als erwartet.

Ein zentrales Problem stellt die zunehmende Regulierung dar. Komplexe Vorgaben, steigende Anforderungen an Marktkommunikation und Datenmanagement sowie drastisch gestiegene Softwarekosten belasten insbesondere kleine Unternehmen überproportional. Während große Netzbetreiber über spezialisierte Abteilungen verfügen, fehlt kleineren Betrieben häufig die notwendige organisatorische Infrastruktur.

Die Folge ist ein fortschreitender Strukturwandel: Immer mehr kleine Netzbetreiber geben auf oder werden von größeren Akteuren übernommen. Selbst Kooperationen bieten in diesem Umfeld keine Garantie für langfristiges Überleben.

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Kooperationen sind eine relevante, aber nicht hinreichende Lösung

Die erwartete Marktkonsolidierung im Energiemarkt zwingt nicht nur Verteilnetzbetreiber, sondern EVU im Allgemeinen dazu, ihr Geschäftsmodell klar zu schärfen. Unternehmen, die weder wachsen, noch eine starke Marktrolle einnehmen oder tragfähige Kooperationen aufbauen, laufen Gefahr, im zunehmenden Wettbewerbs-, Kosten- und Regulierungsdruck nicht dauerhaft bestehen zu können.

Hierbei bieten sich Netzbetreibern im Speziellen und Energieversorgern im Allgemeinen drei unterschiedliche Modelle für eine zukunftsfähige Ausrichtung:

Das Wachstumsmodell eignet sich vor allem für EVU mit ausreichender finanzieller Stärke, Managementkapazität und fachlicher Expertise. Diese Unternehmen können andere EVU übernehmen, Leistungen zentralisieren und dadurch Skaleneffekte erzielen. Vorteile entstehen insbesondere bei IT, Abrechnung, Kundenservice, Netzbetrieb, Beschaffung und regulatorischen Aufgaben. Allerdings setzt dieses Modell voraus, dass Integration professionell gesteuert wird und lokale Besonderheiten nicht verloren gehen.

Das Orchestrator-Modell beschreibt EVU, die als zentrale Schnittstelle zum Kunden auftreten. Sie bündeln eigene und fremde Leistungen, steuern Dienstleister und bieten anderen EVU digitale Lösungen, Plattformen oder Vertriebsleistungen an. Wachstum entsteht hier weniger durch Übernahmen, sondern durch die Fähigkeit, Kundenbeziehungen, Daten, Prozesse und Partnernetzwerke intelligent zu verbinden. Entscheidend ist eine starke Markt- und Kundenorientierung.

Das kooperative Modell ist besonders relevant für kleinere und mittlere EVU. Sie können ihre Eigenständigkeit erhalten, gleichzeitig aber durch gemeinsame Prozesse, geteilte Ressourcen und standardisierte Lösungen wirtschaftlicher arbeiten. Kooperationen können etwa in IT, Smart-Meter-Rollout, Netzplanung, Einkauf, Kundenservice, Datenmanagement oder Regulierungsmanagement entstehen. Damit Kooperationen wirken, brauchen sie klare Ziele, verbindliche Governance, Vertrauen zwischen den Partnern und transparente Nutzenverteilung.

Über alle Modelle hinweg bleibt operative Exzellenz ein entscheidender Erfolgsfaktor. EVU müssen Prozesse Ende-zu-Ende denken, digitalisieren und möglichst automatisieren. Gerade wiederkehrende Tätigkeiten wie Marktkommunikation, Abrechnung, Lieferantenwechsel, Netzanschlussprozesse oder Kundenanfragen müssen effizienter werden, damit knappe Fachkräfte für wertschöpfende Aufgaben eingesetzt werden können.

Ebenso wichtig ist eine Kultur der Transformation. Der Wandel gelingt nicht allein durch neue Systeme oder Strategien, sondern durch die Bereitschaft der Mitarbeitenden, bestehende Arbeitsweisen zu hinterfragen. Führungskräfte müssen Veränderung aktiv vorleben, Orientierung geben und Mitarbeitende befähigen. In einem härteren Wettbewerbsumfeld wird Anpassungsfähigkeit zu einem zentralen Überlebensfaktor.

Ein weiteres zentrales Handlungsfeld ist der kundenorientierte Vertrieb. EVU müssen Kunden nicht nur halten, sondern aktiv neue Angebote entwickeln, etwa rund um Photovoltaik, Elektromobilität, Wärmepumpen, Speicher, Energieeffizienz oder digitale Services. Wer Kundendaten sinnvoll nutzt, Bedürfnisse früh erkennt und einfache, verlässliche Lösungen anbietet, kann sich vom reinen Versorger zum Energiedienstleister weiterentwickeln.

Auch Investitionen bleiben unverzichtbar. Netze, IT-Systeme, Datenplattformen, Messinfrastruktur und digitale Kundenschnittstellen müssen kontinuierlich modernisiert werden. Kurzfristige Einsparungen können langfristig zu Wettbewerbsnachteilen führen. Investitionen sind deshalb nicht nur Kostenblock, sondern Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit, Versorgungssicherheit und neue Geschäftsmodelle.

Schließlich wird „Files over Software“, also eine transparente und gut strukturierte Datenbasis, zunehmend entscheidend. EVU benötigen konsistente Datenmodelle, saubere Schnittstellen und verlässliche Datenqualität. Erst dadurch werden Automatisierung, KI-Anwendungen, bessere Prognosen, effizientere Netzsteuerung und kundenindividuelle Angebote möglich. Daten werden damit zu einer strategischen Ressource.

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Fazit

Insgesamt zeigt sich: Zukunftsfähige EVU werden entweder wachsen, orchestrieren oder kooperieren müssen. Entscheidend ist nicht allein die Größe des Unternehmens, sondern die Fähigkeit, Prozesse zu professionalisieren, Kundenbeziehungen zu stärken, Investitionen konsequent zu priorisieren und Daten strategisch zu nutzen. Kooperationen können dabei insbesondere für kleinere EVU ein zentraler Weg sein, um Eigenständigkeit zu bewahren und dennoch die notwendige Leistungsfähigkeit für die Energiewende aufzubauen.

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Quellen:

Verteilnetz-Studie: Stadtwerke-Kooperationen als Schlüssel zur Energiewende

Kooperationen von Verteilnetzbetreibern VNB Roadmap 2045